人民文化具乐部王耀寰供稿

●监理企业的发展方向：

现有的监理制模式，已经违背了当初引进监理制度的初衷。与甲、乙方无利害冲突，监理的独立第三方加入工程项目管理的设想越来越难以实行，造成的原因是中国特有的意识状态，传统思想根深蒂固的影响，现有的法制、规章制度缺陷。建设单位负责监理招标、定标，即建设单位出钱请监理，使公平、公正的原则受到严重干扰。监理在工程项目管理上的地位和作用越来越低。从四控、两管、一协调变成单纯的两控（质量、安全）。而合同管理、协调参建各方关系方面的作用和权威性越来越低。

监理企业发展近期目标：做大代建项目管理、项目管理。这两项管理应以代建项目管理为重点，因为从目前国家经济政策和服务型政府的进程，代建是最现实也最有前途的道路。

第二个目标：利用正信协会会长单位的条件优势，与市质量监督站、建委等部门沟通，使监理工作内容替代部分政府监督职能，提高监理在工程管理中的作用和权威性。积极提议、倡导、改变由建设单位委托监理的模式，而改由政府主管部门招标，建设单位在项目审批时先缴纳监理费的作法。

正信若能促成此项改革或有突破，则在监理行业将成为真正的龙头老大。

●目前经济形势的对策

建设行业发展整体下滑已见端倪，国际金融经济危机推波助澜，建设行业从高峰向谷底滑落刚刚开始，监理行业萎缩在所难免，其时间持续多久难以预见，3年左右应属正常规律。

对策一：

调整经营承揽结构。

正如张总在总监会上所讲的及时进行经营对象转向，以上市公司、境外投资公司、政府投资、大专院校、大型国企、强势开发商等六类项目为承揽重点，既可减少风险，又可提高信誉和知名度。

本人认为以上决策非常正确，不过政府项目作为代建管理这项也要引起极大重视，对弱势开发商和小型项目也要因地制宜，不能一概而论。

对策二：

调整公司人员结构。

1、            调整公司人员结构注意重点引进有设计经验，懂基建程序及全过程管理人员，还要在专业设置上扩大专业覆盖面，增加机械、电子化工、水工、港工、道桥等专业人才，加大监理服务平台。

2、            调整人员年龄结构，对现有人员的各年龄人员要用有序进出的方式，达到以35-55岁年龄段为骨干，小于35岁及大于55岁年龄段应保持合理比例，要加强现有30岁以下的年轻人职业道德教育，增加此部人员的稳定性。

3、            严格控制非一线人员数量，公司业务部门按业务性质适当合并调整，根据监理任务规模果断调整公司从业人员数量。

对策之三：

提高服务质量，提高信誉度，保持或提高市场占有率。

1、            建议组成8-10个骨干项目部，挑选职业道德、知识水平、协调能力一流的总监，土、水、电各专业人员素质高并相对稳定。这样的项目部要成为上得去、攻得下的铁军，承担重要工程项目。但对这些项目部要注意防止小团体主义和分散排外现象的发生。

2、            继续发挥公司管理部门作用。对一线项目提供技术支持、协调支持和物质支持，使一线人员感觉有一个可靠的后防保障。

3、            发扬正信认真负责、吃苦耐劳、能打硬仗的传统，完善和提高现有的管理手段，以完美的业绩赢得业主认可，提高信誉度，保持并进一步提高市场占有率。

对策之四：

应对当前经济形势和市场的变化，公司在业务承揽，人员使用，企业管理等赶面要采用更加灵活的政策。

以上四策，只是皮毛之谈，要使企业能在当前诸多不确定因素下生存和发展，全靠经营者的指挥和胆量，挑战与机遇并存，在动荡的行业变革中，行业改组中，也许是谋求企业地位的最好时机。

●当总监的体会

1、            总监头上三座大山，一是甲方业主，二是工程过程当中的质量、安全，三是监理费的回收。

2、            总监面对各种不同的甲方业主，对开发商、大型国企、政府部门、外商、部队等，因利益关系不同，要采用不同的方式处理同样的问题。

3、            总监的素质：应以职业道德为第一，协调能力和技术知识水平次之。对不同的总监水平能力，公司要心中有数，在搭建项目部时要有针对性的配备专业人员，做到取长补短，优势互补。

4、            总监渴望在技术上遇到难题时得到公司支持，在与主管部门协调遇到困难时得到公司支持，在与业主和施工单位产生矛盾时得到公司的支持。

5、            总监要善于组织项目部人员成为一个战斗集体，对成员分配工作任务要力所能及，用其所长，用会议或谈心的方式把总监的想法传达给项目部每一个人，从而使项目部在工程各阶段有明确一致的思想。

6、            总监在项目部应该成为这个集体的核心，要带头工作，解决难题，关心其他同志，用自己的人格魅力团结好一班人，带好一班人。